FILOSOFIA PETER SENGE

FILOSOFIA PETER SENGE

Peter M. Senge nació en 1947. Se graduó en ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un Master en Social Systems Modeling en MIT donde fue del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning.

 

Posteriormente completo su PHD en Management. Es el director del centro para el  Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts Senge se volvió inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligió, en 1997, como uno de los textos más influyentes de las últimas dos décadas: La Quinta Disciplina (The Fifth Discipline) donde desarrolla la noción de organización como un sistema en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.

 

Peter Senge cree que las empresas reales en los mercados de bienes frente a las oportunidades y los limites naturales para su desarrollo. La mayoría de los esfuerzos para cambiar ejecutarse directamente en los problemas interpersonales y culturales integrados en el sistema imperante que se resisten al cambio. Ninguna cantidad de asesoramiento y reflexión para que los verdaderos problemas se pueden abrir para el debate.

 

De acuerdo con Peter Senge, hay cuatro retos para iniciar los cambios. Debe haber un caso convincente para el cambio. Tiene que ser el momento de cambiar y ayudar durante el proceso de cambio. Por último, como las barreras percibidas para cambiar se quitan, es importante que algún nuevo problema, no antes de que se considera importante o quizás incluso no reconocidos no se convierte en una barrera crítica.

 

Peter pensaba que una organizacion que aprende es aquella cuyos miembros continuamente adquieren nuevo conocimiento, lo comparten y lo utilizan para adaptarse a un ambiente constantemente cambiando. Decia que el aprendizaje debe ser mayor o igual que el cambio ambiental, o el organismo u organizacion morirá. Una organización abierta al aprendizaje busca que las personas estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades.

 

DADME UNA PALANCA Y MOEVRÉ EL MUNDO

"Sabiendo donde tocar (apalancar) la tarea se desarrolla más simplemente, y un toque puede reestablecer el equilibrio de sistemas complejos". Peter Senge

 

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible.

 

Antes, las organizaciones pensaban como máquinas compuestas por partes que se podían aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en forma aislada y parcial. Senge introdujo los conceptos de "pensamiento sistémico", "organización intelgente" y "organización abierta al aprendizaje".

 

El pensamiento sistémico nos permite pensar en totalidades y hacer conexiones entre sucesos separados en el tiempo. Así, ampliamos el campo de observación para comprender fenómenos que, de otra manera, resultarían enexplicables.

 

Para constuir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separadom al precticarlas en conjunto, cada cual dará una dimensión vital para la construcción de organziaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar mayores aspiraciones.

 

DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

 

 

Dominio personal: Permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.

 

Modelos mentales: Disciplina de la reflexión e indagación. Empieza por volver el espejo hacia dentro para después llevar nuestros supuestos a la superficie y someterlos a un riguroso escritinio.

 

Visión compartida: Esta disciplina colectiva enseña a nutrir un sentido de compromiso grupal, desarrollando imágenes compartidas del futuro que se desea crear y de los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.

 

Aprendizaje en equipo: Transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad meyor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.

 

Pensamiento sistémico: Marco conceptual que ayuda a indentificar patrones o tendencias totales. Integra a las demás disciplinas, fusionandolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Es un modo de analizar un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas.



 



FILOSOFIA ARMAND FEIGENBAUM

FILOSOFIA ARMAND FEIGENBAUM

Armand Vallin Feigenbaum (nacio en 1922) empresario estadounidense y experto en control de calidad. Diseño el concepto del Control Total de la Calidad, luego conocido como Administración de Calidad Total (TQM, por sus siglas en inglés). En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el título de posgrado académico en el INstituto Tecnológico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribió su obra más importante, Total Quality Control (Control de la calidad total). En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fundó la compañia General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.

 

La definición de Feigbaum de calidad es inequívocamente un nivel de dos definiciones. De hecho, la definición y el comentario acompañado son notables para su consistencia sobre satisfacer a las necesidades y expectaciones de los clientes.

 

Los puntos esenciales de Feigenbaum son:

• La calidad debe definirse en términos de satisfacción del cliente.
• La calidad es multidimensional. Debe definirse comprensivamente.
• Porque clientes tienen necesidades cambiantes y expectativas, la calidad  es dinámica. En eso considere, Feigenbaum escribe, "un papel de calidad crucial de dirección de la cima es reconocer esta evolución en la definición del cliente ed calidad en las fases diferentes de crecimiento del producto".

Calidad lo define como "un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organización".

 

Principios que sustentan su filosofia

Liderazgo de calidad: Se debe poner énfasis en la administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad.

Tecnicas de calidad modernas: El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, asi como a las ingenieros y a los operarios de planta. La meta debe ser una performance libre de fallas o defectos.

Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.

 

Cuatro elementos según su filosofía

• La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoqué tradicional orientado hacia la falla.
• Todos los miembros de la organización son responsables de la organización de los productos o servicios.
• La calidadd total requiere del compromiso de la organización de proporcionar motivación continua y actividades de capacitación.
• El control total de calidad se define como un sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la organización a fin de comercializar, diseñar, producir y ofrecer servicios económicos que satisfagan completamente al cliente.

 

CONTROL DE CALIDAD

Armand Vallin Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del de partamento de producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para lograrla. Para así construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya está todo hecho. Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir "calidad" no significa "mejor" sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra "control" que representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos:

• Definir las caracteristicas de calidad que son importantes.
• Establecer estándares.
• Actuar cuando los estándares se exceden.
• Mejorar los estándares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos:

• Control de nuevos diseños.
• Control de recepción de materiales.
• Control del producto.
• Estudios especiales de proceso.

LOS CUATRO PECADOS CAPITALES

• Calidad de invernadero: La calidad llama la atencion de los altos niveles directivos a la manera de una "exhibición de fuegos artificiales". Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección.
• Actitud anhelante: El gobierno nacional no puede agitar la varita t desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.
• La producción en el exterior: Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra "guerra por la calidad". Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las insdustrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos.
• Confinar la calidad a la fábrica: El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compañia.

19 PAUTAS PARA EL  MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

1. Definición del control de la calidad total.
2. Calidad versus calidad.
3. Control
4. Integración
5. La calidad incrementa las ganancias.
6. Se espera calidad, no se la desea.
7. Los seres humanos influyen en la calidad.
8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.
10. El control del proceso.
11. Un sistema de GCT puede ser definido como.
12. Beneficios.
13. El coste de la calidad.
14. Organice para el control de la calidad.
15. Facilitadores de la calidad, no policias de la calidad.
16. Compromiso permanente.
17. Use herramientas estadísticas.
18. La automatización no es una panacea.
19. El control de calidad en las fuentes.

 

FILOSOFIA SHIGEO SHINGO

FILOSOFIA SHIGEO SHINGO

ShigeoShingo (1909-1990), fue un ingeniero industrial japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.

Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".

 

Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes.

En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita en Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.

Dicho autor quizá sea más conocido por sus contribuciones al área de la optimización de la producción que a la calidad total; sin embargo, el argumento cardinal de su filosofía es que una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (cambio rápido de instrumental) funcionará de manera óptima si se cuenta con un proceso de cero defectos, para lo cual Shingo propone la creación del sistema poka yoke (a prueba de erroes).

 

Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar:

• Invento el Sistema Just in Time con Taichi
• El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
• Sistema de manufactura esbelta.
• Cambio rápido de instrumento ( SMED)

Su definición de desperdicio: cualquier elemento que consume tiempo y recursos, pero que no agrega valor al servicio.
Su filosofía: Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad

 

EL SISTEMA JUST IN TIME CON TAICHI

Este sistema tiene una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:

• Los defectos de la producción se reducen al 0 % porque al momento en que se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.

• Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros.

• El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.

• Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores.

 

SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema deProducción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
• El respeto por el trabajador: Kaizen
• La mejora consistente de Productividad y Calidad

CAMBIO RÁPIDO DE INSTRUMENTO (SMED)

SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

• Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
• Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

FILOSOFIA GENICHE TAGUCHI

FILOSOFIA GENICHE TAGUCHI

Genichi Taguchi (Tokamachi, Japón, 1 de enero de 1924- 2 de junio de 2012) fue un ingeniero y estadístico japonés. Estudió ingenieria mecánica en la Universidad de Kiryu, donde también obtuvo un doctorado en estadística matemática. Desde la década de 1950 en adelante, Taguchi desarrolló una metodología para la aplicación de Estadisticas para mejorar la calidad de los productos manufacturados.

 

Su principal aportación es el desarrollo de métodos de mejoramiento de la productividad, que en un inicio puso en práctica en empresas japonesas. Taguchi propuso interesantes y efectivas metodologías para reducir la variabilidad y el incremento en la habilidad de los procesos productivos, con la consecuente disminución en el porcentaje de artículos defectuosos.

 

Taguchi hacia incapié en que, como los clientes desean comprar productos que atraigan su atención y que realicen la función para la cual se diseñaron, las organizaciones deben ofrecer productos que superen los de la competencia en cuanto a diseño y precio, que sean atractivos para el cliente y que tengan un mínimo de variación entre sí, además de ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.

 

Tales conceptos se reflejan en los puntos siguientes:

 

1. Función de pérdida: La calidad debe definirse en forma monetaria mediante la función de pérdida, en la que cuanto mayor sea la variación de una especificación respecto al valor nominal, mayor será la pérdida monetaria transferida al consumirdor.
2. Mejora continua: La mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
3. Variabilidad: Que puede cuantificarse en términos monetarios.
4. Diseño del producto: En esta etapa se genera la calidad y se determina el costo final del producto.
5. Optimización del diseño del producto: Se puede diseñar un producto con base en la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.
6. Optimización del diseño del proceso: Se puede reducir la variabilidad por medio del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucrados en la manufactura del producto.
7. Ingeniería de calidad: Taguchi desarrolló también una metodología que denominó: ingeniería de calidad, la cual se divide en línea y fuera de linea.
• Ingeniería de calidad en línea: Sus actividades respectivas son la manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una de las técnicas auxiliares es la gráfica de control.
• Ingeniería de calidad fuera de línea: Se encarga de optimizar el diseño de productos y procesos. Para su aplicación se sirve de experimentos.

 

El método Taguchi han sido controvertido entre algunos estadísticos occidentales convencionales, pero otros han aceptado muchos de los conceptos introducidos por él como extensiones válidas para el conjunto de los conocimientos. La filosofía Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la "funcion de perdida".  Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la sociedad. Con la "función de pérdida", el ingeniero está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

 

Contribuciones

Taguchi hizo una muy importante contribución a la estadística industrial. Los elementos clave de su filosofía de calidad son:

1. Taguchi la función de pérdida, utilizado para medir la pérdida financiera de la sociedad resultante de la mala calidad.
2. La filosifía del control de calidad fuera de línea, el diseño de productos y procesos basado en parámetros de diseño que determinan el buen funcionamiento del equipo.
3. Las innovaciones en la estadística el diseño de experimentos, en particular el uso de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero son sistemáticamente variadas en el experimento.
4. El diseño robusto.

 

FUNCIÓN DE PÉRDIDA

Es una función que relaciona un evento (técnicamente un elemento de un espacio de muestreo) con u número real que representa el coste económico asociado con el evento.

 

EL DISEÑO ROBUSTO

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama "calidad aceptable".

 

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen. 

Su objeto es reducrir variaciones no deseables en productos y procesos con el objetivo de:

• Reducir costos
• Mejorar la productividad y fiabilidad de los procesos.
• Aumentar la satisfacción de los clientes.

 



FILOSOFIA KAORU ISHIKAWA

FILOSOFIA KAORU ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa (, Kaoru IshikawaJapón, 1915 – 1989), era un profesor japonés de la administración de empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.

 

Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en quimica por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad. Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). Murió en el año 1989.

 

Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el mas útil y siempre satisfactorio para el consumirdor".

 

Su filosofía esta basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad (para lograr el objetivo es preciso repetir la educación una y otra vez), destinados a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización.

 

Aportaciones de Ishikawa

• Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.
• Demostró la importancia de las herramientas de calidad.
• Círculos de calidad.
• Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

El Diagramade Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los factores que contribuyan a que exista. Es útil para localizar la causa de los problemas.

 

 

 

LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).

1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visión gráfica de las variables).
3. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6. Gráficas de control (medición y control de la variación).
7. Análisis de Estratificación

CIRCULOS DE CALIDAD

El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo.

Impulsó con fuerza la idea de que el mejoramiento  de las operaciones  de la empresa puede provenir  de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo y mediante el uso de procedimientos y técnicas apropiados para solución de problemas, podrían  contribuir bastante  a mejorar la calidad, así como incrementar la productividad.

El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes.

Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y comunicación de los recursos humanos de la empresa.

FILOSOFIA JOSEPH JURAN

FILOSOFIA JOSEPH JURAN

Joseph Moses Juran (24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008) Nació el 24 de diciembre de 1904 en Braila, en aquella época parte del Imperio Austro-Húngaro, ahora Rumania y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

 Fue un consultor de gestión del siglo 20 que es principalmente recordado como un evangelista de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros influyentes sobre esos temas.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:

• Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.
• Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

El enfoque de Juran sobre la administración de calidad se basa en lo que él llamó  trilogía de Juran, que divide el proceso de administración de calidad en tres etapas: planeación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.

 Planeación de la calidad

Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, la planeación de la calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida, llamada mapa de planeación de la calidad, y son los siguientes:

• Identificar a los clientes.
• Determinar sus necesidades.
• Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
• Desarrollar productos con características que respondan de manera optima a las necesidades de los clientes.
• Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.
• Transferir el proceso de la operación.

Control de calidad

La alta administración debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las operaciones. Para controlar un proceso se debe establecer un vinculo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol; establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos; proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar los procesos de conformidad con los objetivos. Los principios de control son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si se quiere que un proceso permita entregar al cliente lo que lo que éste necesita.

 Mejoramiento de la calidad

Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras “proyecto por proyecto”. Para ello es necesario establecer un consejo o comité de calidad que diseñe, coordine e institucionalice la mejora de calidad anual. El comité deberá definir la forma de seleccionar cada proyecto, que deberá incluir nominación, selección, declaraciones de misión y publicación del proyecto. Conforme las practicas de calidad evolucionan, las organizaciones encuentran diferentes formas de realizar el mejoramiento de la calidad.

 

Juran es el teórico que más ha contribuido, y lo sigue haciendo, al campo de la calidad y por mayor tiempo que cualquier otro profesional, y todavía considera que apenas ha tratado superficialmente el tema. “Lo que quiero hacer no tiene fin”, escribe, “debido a que estoy en la frontera sin fin de una rama del conocimiento; puedo ir tan lejos como los años me lo permitan”.

La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay más factores que influyen en la calidad que las pruebas del producto a posteriori en busca de defectos, enfatizando en el lado humano.

Lo que él quería comunicar es que en lugar de esperar que los productos estuvieran terminados para proceder a encontrar los defectos, se debía analizar todo el proceso de producción con el ánimo de prevenir en lugar de corregir, además, su pensamiento se orienta hacia la no delegación de la calidad, sino que la calidad debe darse por autonomía, cada empleado, desde el gerente hasta el personal de planta debe tener como meta la calidad en lo que hace, individualmente y en equipos, a esto se le conoce como autosupervisión.

FILOSOFIA PHILLIP CROSBY

FILOSOFIA PHILLIP CROSBY

Philip Bayard "Phil" Crosby, (Wheeling, 1926 – Winter Park, 2001) fue un empresario norteamericano, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad.

 Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos.

 Esta experiencia aportó el conocimiento de que la calidad es también una cuestión de actitud hacia “hacerlo bien” (“doing it right the first time” DIRFT).

 Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio. “Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar de performance.

 A lo largo de casi 50 años Crosby aporto diferentes herramientas y conceptos a la calidad que han hecho más accesibles a las personas y organizaciones. Sus métodos son hoy parte de la operación cotidiana de miles de empresas.

 Las aportaciones más importantes a la calidad son:

• Los absolutos de la calidad
• Los 14 pasos de Crosby
• El método de solución de problemas de 5 pasos
• La hoja de modelo de procesos
• Las técnicas del precio del incumplimiento

LOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD

1. Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
2. El sistema de calidad es la prevención.
3. El estándar de desempeño es cero defectos.
4. La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

LOS 14 PASOS PARA ELMEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.

En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestión de la Calidad más grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gurú de la administración de calidad moderna